La base ignorada

Sin entrar en el debate sobre un etiquetado más adecuado de las habilidades profesionales, es fácil intuir que las habilidades más personales y de interrelación con los demás miembros de un equipo u organización deben de ser consideradas básicas, transversales y prioritarias.

No hay área o departamento en la empresa actual que pueda operar eficientemente con miembros carentes de empatía, escucha activa, autorregulación, adaptación al cambio o trabajo cooperativo. Y si alguno piensa que se puede permitir el lujo de no formar a sus empleados en estas habilidades, está condenado al fracaso en un futuro no muy lejano.

Las “suaves” son más complejas

Una de las dificultades que caracteriza el aprendizaje de las “soft skills”, es precisamente la forma de aprenderlas e interiorizarlas.

Las formaciones sobre las áreas más técnicas del trabajo realizado, suelen contener una alta carga teórica de la cual el participante desechará lo que no vaya a utilizar o considere que no quiere modificar en su forma de operar habitual. Tras estas formaciones se busca una aplicación rápida de lo aprendido y que se obtenga un beneficio inmediato en el rendimiento del departamento o empresa, bien la reducción de tiempo operativo, incremento de las acciones realizadas, disminución de costes,…

En cambio, la formación en “soft skills” requiere de una apertura del participante a cambiar algo de sí mismo. Hay una fase teórica, pero esta debe de dar paso a una parte autoindagativa y de integración de lo aprendido, para ser usado de un modo genuino. Estas habilidades requieren de una estable base en las que poder crecer dentro de la persona, y esa base es el autoconocimiento. Tras la formación, debe de haber una continuidad en el trabajo personal de esa habilidad, así como un acompañamiento por parte del entorno corporativo para que se produzca la integración y aplicación de esa “soft skill”.

La empresa debe acompañar

Para ello estas habilidades se han de facilitar y trabajar con una perspectiva abierta desde la directiva de la empresa, formando parte de los valores que sostienen la dirección y propósito de esta. Entendiendo que el impacto positivo en su actividad llegará en forma de un mejor activo humano, más preparado y comprometido con la organización para la que trabaja, aumentando así las posibilidades de obtener una mejora en la cuenta de resultados.

La formación en Mindfulness, por ejemplo, aporta a las empresas en todos sus niveles jerárquicos esa base de autoconocimiento, idónea para el cultivo de las “soft skills”. Desde esa base es más fácil crear un espacio de apertura a indagar e integrar esas habilidades en nosotros mismos, sin imposiciones ni expectativas ajenas. Como se ha indicado anteriormente, estas formaciones no tendrán el impacto adecuado si el objetivo está únicamente puesto en el ROI de la misma y no en el valor que le aporta al participante, el cual será generador a su vez de valor para la empresa.

Core Skills, para el cambio sostenible

En un futuro, casi presente, el éxito recaerá en aquellas empresas cuyos líderes desarrollen y transmitan las, a mi juicio mal llamadas, “soft skills” de forma natural y genuina, entendiéndolas como las habilidades nucleares, las “core skills”, de la gestión empresarial. Estas “core skills”, junto con las habilidades más técnicas propias del sector, permitirán el desarrollo de organizaciones más humanas, interconectadas internamente y con la sociedad que les acoge, flexibles, adaptables al cambio y por lo tanto, más rentables. No serán víctimas de la tan temida digitalización, sino facilitadoras del correcto equilibrio entre lo digital y lo humano.

Antonio Gallego Castillo
www.trans4mate.com